Планирование и бюджетирование в НКО
Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии?

Бюджет есть у семьи, у города, у государства. И конечно, он есть у каждого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджет состоит из доходной и расходной части, которая при сравнении дает результирующий показатель – дефицит или экономию

Финансовый план – полноценный документ, помимо собственно бюджета, включающий календарный план, описание финансовой ситуации организации, способы привлечения средств, методы анализа и т. д.

Финансовое планирование позволяет выбирать наиболее эффективные пути развития предприятия, воплотить намеченные стратегические цели, дает возможность оценить эффективность деятельности. А так же Финансовое планирование помогает следить за целевым использованием денежных средств и своевременным принятием управленческих решений.

Бюджеты могут быть разных видов:

1) Бюджеты проектов, составляемые в заявках на финансирование, и бюджеты договорных работ, то есть выполняемых по договорам с другими организациями. Чаще всего они охватывают отдельные программы или проекты и составляются на сроки их реализации.

2) Сводный бюджет, показывающий доходы и расходы по всем направлениям деятельности, включая административное обслуживание (например: аренда помещения, оплата коммунальных расходов и связи, зарплата основного – занятого обслуживанием всей НКО – персонала, какие-то минимальные офисные затраты и прочее, – их еще называют поддерживающими расходами). Составляется сводный бюджет на большой период, например, на полгода или год.

3) Бюджет денежных потоков напрямую связан со сводным бюджетом и показывает, сколько, когда, на какие виды работ должно поступать и тратиться средств за весь планируемый период.

4) Бюджет основных средств составляется в том случае, если планируются крупные расходы, которые направлены на удовлетворение нужд всей организации, но не относятся к административным расходам и не входят в бюджеты отдельных проектов. К ним можно отнести расходы на приобретение транспорта, дорогого оборудования, помещения под офис, мебели и пр. Планирование крупных расходов осуществляется обычно на большой период, например, на год.

Поскольку ни одна программа (проект) не застрахованы от внеплановых изменений бюджета (это может быть сокращение планируемых финансовых поступлений или изменение сроков финансирования и т. п.), то важным становится так называемый «модульный подход» к написанию проекта. То есть необходимо заложить в смету «прочие непредвиденные расходы», тогда, в случае сокращения финансирования, будет проще выбрать наиболее важные задачи программы и покрыть первоочередные статьи расходов. «Модульный подход» помогает в короткие сроки адаптироваться к новым условиям финансирования.

Управление ресурсами – одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов и обеспечение их наиболее эффективного использования. Например, необходимо грамотно рассчитывать такие показатели как время работы сотрудника, сменность, размер оплаты – это относится к трудовым ресурсам. Необходимо наиболее точно определять объемы закупки сырья, материалов и комплектующих, рассчитывать энергетические ресурсы, стремиться к сокращению брака и простоев техники, т.е. оптимизации материально-технических ресурсов.

Обоснованное планирование способствует принятию правильных финансовых решений, позволяющих организации уверенно распоряжаться своими средствами, не испытывать недостатка в ресурсах и эффективно их использовать, в сроки выполнять намеченное.

При планировании также разрабатывается механизм поиска и привлечения финансовых ресурсов: определяется, где и какие средства искать, откуда, когда и на что они могут поступить. Это первые шаги, сам поиск имеет целью конкретное наполнение бюджета.

Бюджет проекта состоит в основном из расходов, потому что доход (например, субсидии) определен и представляет собой сумму расходов. Такой бюджет в хронологическом порядке разбивается на этапы в соответствии с календарным планом работ. Он проще сводного, даже если включает в себя средства из дополнительных источников финансирования или собственные средства НКО, но при его составлении большое значение имеют требования «донора». Например, в «проектный» бюджет включаются только те расходы, на которые согласен «донор» (Федеральный закон "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений" от 08.05.2010 N 83-ФЗ)

При составлении сводного бюджета вначале планируются расходы – по месяцам, кварталам, на год, причем отдельно по каждому проекту, программе, на административные нужды (которые могут и не отражаться в бюджетах проектов). Затем составляется доходная часть бюджета, тоже по каждому из действующих и намечаемых проектов, после чего планируемые расходы и доходы по отдельным направлениям деятельности сводятся воедино, суммируются и сравниваются. При этом надо знать и включать в бюджет потребности в средствах на административное обслуживание. Таким образом, выявляется либо экономия, когда суммарные доходы превышают расходы, либо дефицит бюджета. В последнем случае планирование возвращается к своим начальным шагам, и планы корректируются.

«Проектные» и сводный бюджеты могут сильно отличаться, и задача финансового планирования в том и заключается, чтобы из мелких бюджетов по проектам составить бюджет всей НКО: не механически объединить их, но вписать в деятельность организации – как они между собой соприкасаются, что когда закупается, когда поступают средства, производятся затраты и выплаты. Именно поэтому параллельно сводному бюджету разрабатывается бюджет денежных потоков – это один из основных моментов финансового планирования. Если заранее не согласовать денежные потоки по срокам и по количеству, то поступление средств может не совпасть с графиком расходов, что в определенный момент может привести к срыву работ из-за отсутствия денег, хотя, в общем – «на бумаге» – их хватает на все.

При планировании сводного бюджета важно определить оптимальное соотношение между потребностями организации и возможностями их обеспечения. В зависимости от возможностей, разрабатывается либо наполненный бюджет, позволяющий осуществить все проекты и программы, либо минимальный, когда деятельность организации вынужденно сокращается до появления требуемых средств в полном объеме. Исходя из этого, НКО принимает соответствующее управленческое решение.

При бюджетном планировании НКО может выбирать тот подход, который для нее удобнее в данный момент. Возможны несколько вариантов:

1) Если организация рассчитывает только на вполне определенные поступления и надежд на дополнительное финансирование не питает, то расходы планируются исходя из ожидаемых и имеющихся средств с учетом приоритетов в направлениях деятельности, то есть бюджет составляется на основе доходов.

2) Сначала определяется, какие программы должны быть реализованы и каковы будут расходы на их выполнение, выясняется дефицит ресурсов, затем планируется поиск недостающих средств.

В этом случае бюджет составляется на основе расходов. Этот подход свойственен развитым и устойчивым организациям и требует ответственного отношения к планированию.

Существует и комбинированный подход, сочетающий в себе оба указанных. В современных условиях, когда НКО, как правило, выполняет несколько проектов, комбинированный способ более удобен, и вот почему.

В любой организации всегда существует набор административных расходов, необходимых для поддержания ее деятельности. Вначале удобней составлять именно эту часть бюджета, используя второй подход – на основе расходов. А при разработке будущих программ и проектов имеет смысл использовать первый подход – учитывать возможные доходы (например, гранты на проекты, целевое финансирование какой-либо программы, ожидаемые пожертвования), исходя из которых и планировать свою деятельность.

Кроме того, деньги на выполнение проектов и программ появляются в НКО, как правило, нерегулярно, и не в каждую заявку на финансирование можно заложить административные расходы, а если и возможно, то далеко не в полном объеме. Но если заранее знать свой дефицит по этим расходам, то можно по частям закладывать их в заявки на финансирование разных проектов, то есть заранее думать о том, каким образом наполнять бюджет по необходимым административным расходам.

В среде НКО встречаются два подхода к управлению финансовыми средствами.

- В одном случае все поступления идут в общий котел, ими распоряжается руководство организации.

- В другом – средства каждого проекта обеспечивают все расходы по его выполнению, а на общие для всех административные расходы по согласованию между руководителями проектов и НКО в «проектные» бюджеты закладываются определенные отчисления.

Главное заключается в том, что при любом подходе отчетность по каждому проекту должна вестись отдельно, поэтому расходы не могут объединяться просто по статьям. Вот доходы – другое дело, здесь возможны оба варианта, и зависит это от того, как устроена организация, как она функционирует, какие отношения в коллективе.




Будь в курсе!
Еженедельная рассылка о самом важном!
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности

Made on
Tilda